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医療関係の皆さまへ

満足の医療から感動の医療へ

「確かな医療質保証」  医療は安全であるために
 この20年間に医療技術は著しい進歩をとげました。しかしその反面複雑化したため、医療の安全は低下傾向にあります。
 「人間は誰でも間違える(ヒューマンエラー)、しかし間違いは防げる」という考えを基に、改善をして医療の質を向上させる必要があります。エラーは原因ではなく結果です 。

◆TQM(総合的品質管理)の手法で医療質保障

 医療の現場では、常に危険と隣り合わせ、絶対的な医療はあり得ないため、 
 (1)間違いを起こさせない仕組み
 (2)間違いが起きても大事に至らない仕組み

 を整備・導入する必要があります。
 
 まずは全員参加による組織的な取り組み「TQM(Total Quality Management)総合的品質管理」の手法で、患者様本位の医療質重視を確立し、継続的に向上させるための質保証システムを組織的に管理することが重要です。

◆医療安全の取り組みとは

TQMを取り入れ、

1.セーフティ・マネジメント(事故防止対策・医療安全文化の醸成)

2.リスクマネジメント(事象発生時の患者・職員・病院の損傷の低減)

3.医療の質管理
の3つのシステムを確立することで、医療の安全と質の向上をはかります。

*医療安全の実践のために

 産業界ではどうやって製品の品質の改善をしてきたのかです。
TQCサークル(全社的品質管理)と人づくりには、OJT(職場内教育)や5S改善活動を導入し世界一の品質づくりをしてきました。

 医療業界においても患者様本位の質保証を確立するために、継続的に向上させる取り組みが求められています。
医療安全へTQMを導入する基本は、人に質を作り込むとの考えが必要です。
人に質を作り込むためには、段階的な改善活動として心を磨く4S活動や行動規範の作成で、モラール・モラルの向上、小グループ活動で継続する改善の組織体質に変革する風土を作ることです。

 「現状を変えていくのが当たり前」の行動習慣が身についていないと「現状でも忙しいのに」となって、余分な仕事であると抵抗者がでます。
体質改善には組織の成熟度を把握して進めることが重要です。

*組織成熟度

(C) 気づきがない組織……
間違いや失敗は反省されることがない
(B) 気づきはある組織……
行動修正にとどめる組織
間違いや失敗した行動は改善される
(A) 成熟した組織…………
間違いや失敗の誘因となる組織規範・方針・目標などを自ら修正変革できる。
独自の構想があり実現レベルも高い

 成熟度は「セルフアセスメント」で自社レベルを判断できます。
 (A)・(B)・(C)のランクを把握し、そのレベルに合った改善活動を行うことは、継続が無理なくできます。同時に社内推進者を育成する必要があります。

 (B)・(C)レベルでは「医療安全」に取り組む前に、職場改善(5S・3Mなど)で職場環境を変える取り組みと、良好な人間関係のためのコア人材育成でよい影響力を与えることです。汗かき優先の5S活動はエラー防止へ効果的です。

 行動規範・労務管理とコア人材によって安心感が生まれると、明るい職場にだんだん変わり、よい風土が醸成されます。
 医療安全の取り組みとは、エラーを減らし医療事故をなくす、安全と質を保証できる医療システムを作る、そのために現行のプロセスとシステムを変えることです。

 目標を設定する前に、ヒューマンエラーを抑止していくために知識・スキル・人間力をつけ一人ひとりを高め、安全の効果を高めていくことが大切です。

 顧客満足となる職員の態度・規則遵守など心と体の健康は、安全環境を大切にする意識です。
 この部分は職場風土と職員満足などに影響を受けると考えて体制づくりをしないと、医療の安全と質保証になりません。ヒューマンエラーからくる「カン違い」「思いこみ」「先入観」などは人からの発生だからです。
 (A)(B)の成熟ではグループミーティングで改善が進むレベルとみています。

◆医療の質向上には職員の育成

 医療機関では、様々な専門の資格を持った人が集まっています。しかし、そのレベルは必ずしも一定ではありません。一般的に言われるように、集団においては「2−6−2」の法則があります。意識の高い人が20%、普通の人が60%、意識の低い人が20%で集団は構成されると言われています。

 まず、研修で、ポジティブな職員をコア職員に育成して、そのコア職員の影響力によって、組織全体の安全水準を向上させます。
職員同士の相互信頼ができると、組織に一体感が生まれ、安全への共通認識をもつことで、予防対策を確立することができます。
様々な改善活動(5Sを含む)で意識づけすると、自律職員が多くなって、更に共通認識が高まります。

*実践のために

 医療の質向上には、人に質を作り込むことです。
その人づくりには「自己への気づき」で自己成長を促すためによい行動習慣を身につけさせる仕組みを作ることです。

 「自己への気づき」研修で本人の強み・弱みを知ると、強みは更に強くし弱みをなくす行動習慣を身につけるとこで自己成長します。
習慣化するのは「自己行動改善シート」を用いて目標に挑戦させるのも一つの方法です。様々な内面のテストから気づくと、他人のことより本人に関心が移り、今の自分を変えたいと考え方が変わり行動が変わります。

 人間関係が良好になるとネガティブからポジティブになり、明るい職場環境になります。 コア人材とリーダーの育成で一体感が生まれチームワークが良くなります。採用時に内面テストをしていると、良好な体質に短期間で変わります。

 組織風土が悪いと、仕事より人間関係でストレスが溜まり「イライラ」が生じ、「医療の質保証」とは逆行します。

 人の質向上は、保持しているスキルを生かす発揮能力と実践力が向上し、病院に貢献する人材となります。
専門スキルへのモチベーションも高くなり、自己啓発・OJT(職場内教育)で育成するようにします。求める人材像とそのため身につけて欲しいスキル・能力要件を明確にし、個人目標で挑戦する仕組みとして目標管理制度を導入するとよいです。

◆よい風土で改善をすすめる

(1)失敗に学ぶ風土
(2)改善をしていくのはあたり前の風土
(3)患者様本位の風土
(4)システム思考

*実践のために

 よい社風はなぜ必要かは社風は人を変える力となるからです。
その集団の体質は風土によって決まります。成熟度で言うと、Cレベルクラスは、まだ変えていくのが当たり前になっていないので、改善も進みません。
 従って事後処理でトラブルが起きてからどうするかと奔走するタイプです。
緊張感不足による「慣れ」や「なあなあ」の職場体質・風土からくるものです。

 Bクラスは推進者が改善手法などを学んでいれば、苦戦しながらでも時間で解決していきますが、根底に雰囲気を悪くする集団規範があると、体質を変えるのは難しく専門家の力を借り、よい社風づくりが必要です。
雰囲気が悪くネガティブなことが蔓延していると、定着率が悪くなります。
患者様から「あの看護師さんはどうしたの」と聞かれ、退職しましたというと不安となって満足度が下がります。

 この様な現状であっても、健全な考えの人を選別しコア人材として育成しながら、賞罰制度で病院の求めている人材を明確にすることで改革は進み、社風もよくなってきて人もかわり職場も活性化します。
「企業文化(社風)は企業革新を支える」に、風土を変える事例のプログラムがありますから参考にして下さい。

◆根拠に基づく改善

(1)職員の知恵と工夫の改善活動

(2)ベンチマーキング

病院内外から学び、仕組みをつくる

(3)改善プロジェクト

要因となっている問題を明らかにして問題解決を行う、よいと思われるやり方を導入。再発を予防する手順をつくる。

(4)三現主義−現場・現実・現物

事実データーの重視・目に見えるようにする。予防策がとれる。

(5)総合的管理システムの確立

*実践のために

 医療安全の技法にはいくつかのやり方がありますが、ここでは根拠に基づく改善についての手法を取り上げます。

【改善の方法】

(1)職員の知恵と工夫で改善活動−よい社風が前提です
意識が高くなると、患者様本位が定着します。グループミーティングで何でも言える雰囲気があると、知恵・工夫が生まれます。職員の安全に対する意識が高くなると、日常の中で考えることが多くなるからです。

(2)ベンチマーキング
JQA(経営品質向上マネジメント)でも取り上げられています。院内外から上手くやれている方法を仕組みとして取り入れることで、即効性があり効果的です。

(3)改善プロジェクト
改善のサイクルPDCAです。
まず、Plan(計画)→ Do(実行)→ Check(評価)→ Act(改善)の4つの手順を繰り返すことによって業務を断続的に改善することです。
成功の場合には次の手順で実行に、不成功の場合には手順を修正または新たに生成し実行します。
そしてこれを繰り返すことによって継続的改善を行い、これでよいとなったら、安全で確実な質保証のために恒常化するため標準化します。

(4)事実データーの重視
根拠のある改善をするために、データーを基に分析し的確な問題解決をするための改善です。
来期の目標に向けて、今期の業績を分析し評価して、内在する問題を解決するためシステム・プロセスを変えるようにすることです。